Автор: Михаил Готальский. Рубрики: Управление проектами. Опубликовано: Июнь 5th, 2009

Введение

При построении системы проектного управления в компании мало кто задумывается о том, какой выигрыш сможет дать эта система. Это зачастую связанно не с близорукостью менеджеров, а с невозможностью подобной оценки. Все понимают, преимущества и пользу внедрения проектного управления, но не могут в цифрах показать, какой эффект это даст для компании.

Общеизвестные преимущества отлаженной системы проектного управления:

  • Контроль рисков и снижение ущерба от рисков при реализации проектов;
  • Более эффективное использование ресурсов в компании;
  • Прозрачная отчетность по всем проектам в целом и по каждому в отдельности;
  • Экономия бюджета проекта;
  • Контроль и соблюдение сроков проектов.

Обычно, даже если удастся показать увеличение прибыли компании в связи с достижением определенного результата по развитию одного из этапов проектного управления, практически невозможно доказать руководству компании или акционерам то, что это произошло в связи с улучшением системы управления проектами. Всегда найдутся аргументы опровергающие это, начиная с изменения внешней среды (рынка, политической ситуации) заканчивая изменениями внутренней среды в организации (улучшениями в работе персонала).

Обсуждая возможность и необходимость подобной оценки со многими людьми, невольно складывается ощущение того, что не все понимают не только способы, но и саму необходимость оценки добавленной стоимости подразделений и служб в компании.

Относительно проектного управления для многих организаций возникают следующие наиболее важные и наболевшие вопросы:

  1. Стоит ли вообще развивать проектное управление в компании?
  2. Как это оценить, и увидеть экономический эффект от его внедрения?
  3. Какие сроки окупаемости рабочей системы проектного управления?

В данной статье будут показаны реальные возможности оценки добавленной стоимости проектного управления с кратким описанием основных методов.

Общая информация и аналогии

Начнем с того, что пока необходимость какого-либо подразделения не очевидна, эту необходимость как раз и надо доказать. Востребованность любого функционала в компании можно доказать, показав в цифрах, какую добавленную стоимость он привносит.
Как бы это ни банально звучало, на деле провести подобную оценку не так уж просто.

Существует совсем немного методов, а так же существенные ограничения в их использовании. Наиболее точной оценкой является сравнение прибыли компании в случае отсутствия требуемого подразделения с прибылью компании в случае наличия такового. Но такое сравнение не всегда возможно, а если быть точнее, то практически невозможно реализовать. В связи с этим используются косвенные и приблизительные методики.

Например, эффективность работы отдела кадров сейчас возможно оценить только в сравнении с тем, как и с каким результатом выполняла бы эти обязанности привлеченная рекрутинговая компания. Рынок кадровых услуг сейчас велик, и оценить это несложно, но при этом добавленную стоимость отдела кадров в бизнесе компании точно определить практически невозможно. Примерно ее можно определить как то, насколько дешевле и качественнее отдел кадров выполняет свои обязанности, чем привлекаемая сторонняя организацию.

Некоторые специалисты утверждают, что не все подразделения компании создают добавленную стоимость. Например, бухгалтерия, управленческий аппарат, и подобные структуры не создают таковой. С этим невозможно согласиться, так как любой управляющий организацией с удовольствием бы исключил любое ненужное или неприбыльное подразделение из состава своей компании. А если он это сделать не может, значит, это подразделение необходимо в работе, следовательно, влияет на добавленную стоимость.

Пример с бухгалтерией.

Возьмем бухгалтерию, как наиболее простой и часто встречающийся пример. Например, для ресторана общая стоимость услуг формируется как:

Стоимость услуги = стоимость аренды помещения + стоимость сырья + затраты на кухню + затраты на обслуживание клиентов + затраты на бухгалтерию + затраты на рекламу + ПРИБЫЛЬ.

Любой владелец ресторана с удовольствием исключит какую-нибудь из затрат, чтобы увеличить прибыль или повысить конкуректные преимущества ресторана, что увеличит оборот и опять же прибыль. Но опытные владельцы понимают, что каждое подразделение создает определенную добавленную стоимость. Изменение или удаление некоторых подразделений даст быстрый эффект и его мгновенно можно оценить. Например исключив затраты на рекламу можно сразу заметить уменьшение потока клиентов, за счет чего будет видна добавленная стоимость рекламы. Для отдельных подразделений все не так просто и изменения в этом подразделении даст эффект в более отдаленной перспективе. Например, ликвидация бухгалтерии увеличит прибыль в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной прибыль сильно уменьшится за счет неучтенных расходов, отсутствия информации для принятия управленческих решений, а одни налоговые претензии могут разорить предприятие и владельца.

Все у кого был опыт создания собственного бизнеса, в какой-то момент времени увидели необходимость бухгалтерии. Могу рассказать на своем примере:

1й этап. Бизнес еще очень мал. Сводить циферки на коленке я мог и сам.

2й этап. В определенный момент появилась необходимость организации юридического лица. Одним из условий его стабильного существования была необходимость вести регулярную бухгалтерскую и налоговую отчетность. Пробовал сам – тяжело и отвлекает много времени. Пробовали не вести: получается очень дорого и разборки с контролирующими органами отнимают кучу времени. Сделали единственный верный выбор – передать бухгалтеру.

3й этап. В скором времени, в связи с ростом, пришлось переводить весь оборот на юридическое лицо. Быстро увидели, что платить все налоги – безумство, прибыли может не хватить даже на зарплату сотрудникам. Бухгалтерии была вменена новая обязанность — оптимизировать налогообложение и контролировать финансовые потоки.

4й этап. При увеличении оборота необходимы определенные выборки для принятия управленческих решений. При росте компании все хуже видно, какие подразделения прибыльные, какие нет. Какие клиенты приносят прибыль, какие только проблемы. Бухгалтерия начинает формировать управленческую отчетность.

5й этап. При построении проектного бизнеса стало понятно, что бухгалтерию необходимо привязывать к проектам, чтобы бухгалтерская информация о каждом проекте была минимальным кирпичиком общей финансовой структуры.

Таким образом, оценивая добавленную стоимость бухгалтерии, получаем:

1й этап – добавленная стоимость бухгалтерии нулевая и, в связи с этим, ее нет.
2й этап – добавленную стоимость бухгалтерии можно сравнить со страховкой от претензий налоговых органов. Тратим на нее по минимуму, но она так и работает.
3й этап – добавленная стоимость четко видна как выгоды от оптимизации минус накладные расходы необходимые для оптимизации. Растет значимость бухгалтерии.
4й этап – добавленная стоимость бухгалтерии, существует как часть добавленной стоимости формируемой при принятии управленческих решений. С этого момента бухгалтерия начинает неразрывно связываться с управленческой структурой компании.
5й этап – добавленная стоимость бухгалтерии, является уже частью не только стоимости управленческих решений, но уже частью стоимости всего продукта компании. Бухгалтерия неразрывно связывается со всеми производственными и поддерживающими структурами компании. Организация становится монолитной.

Даже в данном примере с бухгалтерией невозможно оценить все значения добавленной стоимости точно. В первых трех этапах это можно сделать довольно легко, по остальным так же возможно, но более приблизительно.

Пример проектного управления.

Если приводить подобный пример с проектным управлением, то будет следующее:

1й этап. У компании всего один или редко два одновременно ведущихся проекта, на которые бросаются все сотрудники. Вся компания является единым выделенным проектным офисом единственного проекта.

2й этап. Количество проектов увеличивается. Управлять всеми проектами сам директор уже не может. Необходимы руководители проектов. Для их работы готовится необходимая почва: структура компании, инструкции, регламенты.

3й этап. Количество сотрудников компании и ресурсов, задействованных в проекте, растет непропорционально прибыли, или не в нужной пропорции. В компании централизуется проектное управление, оптимизируются ресурсы, формируется проектная отчетность, проектное управление автоматизируется.

4й этап. Бизнес в компании построен только на проектах. Вся прибыль компании приходит исключительно от проектной деятельности. Бухгалтерия и финансовые службы начинают подстраиваться под проектную деятельность компании. Все начинается со слияния проектного управления с управленческой отчетностью, далее проектное управление неразрывно связывается с другими финансовыми службами.

5й этап. Акционеры компании, понимая проектную ориентированность бизнеса, начинают интересоваться регулярной проектной отчетностью. Проектное управление добавляет прозрачность для акционеров. Если компания стала публичной, то существенно вырастает ее стоимость на фондовом рынке.

Оценивая добавленную стоимость на каждом из этапов – получаем:

1й этап. Добавленная стоимость проектного управления уже существует,  хотя его, как такового, еще нет.
2й этап. Добавленная стоимость проектного управление тут больше, но так же труднооценима, так как оно только начинает формироваться.
3й этап. На данном этапе добавленная стоимость формируется за счет оптимизации ресурсов, снижения рисков проектов, повышения уровня выполнения проектов, и т.д. Проводить оценки на данном этапе существенно проще.
4й этап. Оценить добавленную стоимость управления проектами уже проще, так как слияние с финансовыми системами позволяют выделить эту стоимость и контролировать ее на всех этапах.
5й этап. На данном этапе наиболее показательной оценкой будет являться внедрение проектной финансовой отчетности для публичной компании. Здесь добавленной стоимостью будет – значительное увеличение рыночной стоимости компании.

Пример с бухгалтерией говорит о том, что роль бухгалтерии все сложнее описать при росте организации и, следовательно, показывает все более низкую ее значимость (финансовое управление начинает играть более важную роль). Пример с управлением проектами, показывает все большую его значимость при росте компании. Эти тенденции понятны и интуитивно, но тут описаны более детально.

Большинство компаний интересующихся добавленной стоимостью управления проектами находятся на 3м этапе по данной интерпретации. Выше 3го этапа, оценить добавленную стоимость существенно проще.

На данном этапе проектное управление увеличивает добавленную стоимость создаваемую компанией за счет следующих параметров:

  1. Оптимизация загрузки ресурсов
  2. Разграничения зон ответственности на проектах и отсутствие дублирования задач.
  3. Устранение проектных рисков.
  4. Экономия бюджета проекта.
  5. Проектная мотивация.
  6. Снижение сроков выполнения проектов.
  7. Оптимизация финансовых поступлений от проектов и для проектов.
  8. Прозрачная финансовая отчетность позволяет существенно увеличить стоимость публичной компании на торговых площадках.

По опыту работы со строительными и технологическими компаниями можно заметить, что в этих компаниях можно существенно увеличить добавленную стоимость реализуемых компанией услуг за счет:

  • оптимизации загрузки ресурсов (на 20-25%);
  • разграничения зон ответственности на проектах (на 10-15%);
  • проектной мотивации (на 15-20%);
  • экономии бюджета проекта (5-10%);
  • снижения сроков выполнения проектов (10-15%);

Кроме того, за счет повышения уровня риск менеджмента возможно регулярное увеличение добавленной стоимости на 10-15% ежегодно.
Оптимизация финансовой отчетности и финансовых поступлений может наиболее существенно увеличить стоимость компании, но само значение сильно зависит от совокупности показателей, таких как: первоначальная стоимость компании, ее история, опыт работы, планы и перспективы, проекты, тенденции отрасли и т.д. В общем случае стоимость компании на бирже может увеличиться от 50 до 200%.

В качестве примера из жизни можно привести опыт одной ИТ компании, в которой за счет оптимизации загрузки ресурсов и разграничения зон ответственности удалось добиться повышения производительности работы на 35%. Процесс был поставлен следующим образом:

  1. Проведено обследование по изучению загрузки исполнителей. Подготовлены фотографии рабочего дня сотрудников.
  2. После анализа было выявлено, что на производственную деятельность, приносящую прибыль, исполнители тратят от 20 до 30% своего рабочего времени, при этом существуют регулярные переработки и планируется расширение штата на 15%. Выяснено, что остальное время распределялось на неприбыльную для компании деятельность и на регулярное выяснение полномочий и зон ответственности по каждой задаче.
  3. За счет подготовки необходимых регламентов и регулярной отчетности об участии исполнителей в проектах удалось довести загрузку исполнителей до 70-80% отказаться от необходимости расширения штата, даже при увеличивающемся обороте.

Та же компания сейчас занимается проблемами проектной мотивации и минимизации бюджета проекта. По самым скромным подсчетам, после успешного решения этих проблем прибыль от реализации проектов возрастет на 25%.

Возможность и необходимость оценки добавленной стоимости проектного управления описана в этой статье, и в каждой отдельной компании их можно наложить на цифры и обоснованно ответить на все те вопросы, которые интересуют руководство:

  1. Стоит ли вообще развивать проектное управление в компании?
  2. Как это оценить, и увидеть экономический эффект от его внедрения?
  3. Какие сроки окупаемости рабочей системы проектного управления?

К сожалению, в рамках одной статьи невозможно рассказать о методах оценки добавленной стоимости проектного управления по каждому из параметров. Кроме того, каждая компания уникальна, и зачастую методы приходится настраивать индивидуально.

 

Автор: Михаил Готальский.

Поделиться

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники
Опубликовать в Яндекс

Мы в социальных сетях

Читать ProITClub в TwitterЧитать ProITClub в RSSЧитать ProITClub в п&##1086;чтовой подпискеЧитать ProITClub в Живом ЖурналеЧитать ProITClub в LinkedInЧитать ProITClub в LinkedIn
Вы можете оставить комментарий, или поставить трэкбек со своего сайта.

Написать комментарий

Вы должны войти чтобы добавить сообщение.