Автор: Евгений Хвалев. Рубрики: Бизнес-приложения,Управление проектами. Опубликовано: Февраль 7th, 2010

Проекты внедрений систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) —источники не только инноваций, но и модификации схемы работы компании. Но любые изменения в бизнес-процессах чреваты упущенными финансовыми или стратегическими выгодами.

Описанная ниже методология позволит ИТ-руководителю эффективно взаимодействовать с командой проекта, оценить и минимизировать будущие риски от внедрения корпоративного CRM-решения.

Зачем управлять рисками?

Принимая решение о внедрении проекта, следует четко понимать роль CRM. С точки зрения бизнеса, CRM – это стратегия, позволяющая повысить качество работы с клиентами и, соответственно, продажи. С точки зрения информацинных технологий, CRM – это технологическая платформа, ориентированная на реализацию задач бизнеса. Управление рисками помогает снизить степень влияния технологии на стратегию и улучшить взаимодействие операционных процессов компании. Дополнительно появляется возможность решить следующие задачи:

•    Внедрение методики выявления, оценки, мониторинга и контроля не только проектных рисков, но и рисков, возникающих в ходе эксплуатации системы.
•    Анализ, оценка и разработка критериев и оценки в соответствии с внутренними KPI.
•    Разработка подробного плана по снижению влияния ключевых рисков.
•    Анализ последствий и предовращение неприемлемых потерь в случае реализации риска.
•   Разработка процедур для постоянного отслеживания изменений, ограничение степени неопределенности.
•    Повышение методики раннего предупреждения, что приводит к принятию более взвешенных управленческих решений.
•    Разграничение функциональной ответственности в случае непредвиденных обстоятельств.
•    Интеграция оценки рисков в стратегические и оперативные процессы компании.

Задачи управления рисками

Процесс управления рисками заключается в последовательном выполнении четырех шагов.

Шаг 1. Выявление. Любой риск основан на вероятности возникновения ситуации или появления определенного события, способного отрицательно повлиять на ход проекта. Задача участников проекта состоит в определении всех возможных негативных условий. Выявленные риски классифицируются, группируются и документируются.

Шаг 2. Оценка. Следует проанализировать и оценить влияние выявленных рисков на различные области проекта: расходы, график работ и т.д., а также определить вероятность их реализации. Классификация рисков по приоритетам определяется на основе всех возможных последствий (обычно выражаемых величиной ущерба).

Шаг 3. План минимизации. Для каждого риска определяется стратегия, необходимая для снижения вероятности его появления. Одними из возможных путей минимизации могут быть: полное исключение появления риска; минимизация степени влияния; согласие с риском; изменение ответственного лица. Для борьбы с рисками можно планировать не только действия, но и соответствующие ресурсы (люди, деньги, время).

Шаг 4. Мониторинг и контроль. Цель действий — постоянный контроль над изменениями в приоритетах и стратегии преодоления рисков в случае неожиданных обстоятельств, а также отслеживание и выявление рисков, возникающих в ходе проекта.

Состав рисков CRM-проекта

Состав рисков CRM-проекта можно разделить на две категории: бизнес-риски и технологические риски. Бизнес-риски влияют на потери, связанные с недополучением прибыли от потребителей продуктов или сервисов компании, тогда как технологические риски влияют на сложность внедрения и адаптации новых технологий. Проектные риски объединяют в единую группу все риски, негативно влияющие на стоимость, качество, время и результат внедряемого решения. Группировка рисков по категориям позволяет обнаружить слабые места и дефицит ресурсов, не фокусируясь только на одной области.

Применительно к CRM-системам также важно учитывать организационные риски. К сожалению, оценить данную группу можно исключительно экспертно. В определенных ситуациях и высокой вероятности возникновения большинство из них сводят результаты автоматизации к нулевому эффекту или даже показывают вред от автоматизации, поэтому анализировать их необходимо особенно тщательно и аккуратно. К наиболее очевидным организационным рискам относятся:

•    Неправильные выводы, сделанные в результате эксплуатации CRM-системы. Данный риск негативно влияет на отношение к внедренному продукту. Попытаться оценить его стоимость и вероятность возникновения можно экспертно, но, как правило, ответственность и вина за риск списывается на  неудачное стечение обстоятельств.
•    Адаптация персонала. В отсутствии подготовки пользователей к работе с системой все усилия от автоматизации процесса будут напрасны. Риск может возникнуть по нескольким причинам: боязнь увольнения в случае сокращения персонала; нежелание выявлять результаты работы менеджеров по продажам, возможная некомпетентность и др. Оценить риск можно как 100% от совокупной стоимости всех источников экономической выгоды.
•    Риск конкуренции. В зависимости от условий и специфики бизнеса, вероятность его возникновения варьируется от 0 до 100%. Обстоятельства, влияющие на появление риска, могут быть: кража информации из системы с целью передачи ее конкурентам, двойная игра менеджера и др.

Пример из практики

Наглядную взаимосвязь между категориями рисков можно продемонстрировать на примере из практики. Компания (интернет-провайдер) решила автоматизировать процесс обслуживания клиентов и произвела закупку только программного обеспечения. В ходе планирования проекта по внедрению CRM-системы были выявлены ключевые технологические риски из-за устаревшего оборудования в инфраструктуре передачи данных. В частности, несколько сетевых коммутаторов предлагалось заменить, так как анализ их выхода из строя показал вероятность, равную 75% (вероятность была рассчитана из технических характеристик оборудования). Компания решила продолжить внедрение системы, несмотря на выявленные риски. Через два месяца после завершения проекта, когда сотрудники отдела продаж проводили акцию и обзванивали клиентов с целью рекламы новых услуг, на площадке компании произошел обрыв канала связи в связи с отключением одного из устаревших коммутаторов. В результате ущерб от простоя в 1,5 ч и невозможности получить и занести данные в CRM-систему был оценен суммой потерь (рассчитана как произведение вероятности технологического риска на стоимость риска на количество возникновений рисков) в несколько сотен тысяч рублей.

Стадия планирования

На различных этапах проекта присутствуют различные риски и возможные пути снижения их влияния. Традиционно стадия планирования самая продолжительная и приоритетная. Подготовка к внедрению, сбор требований, оценка стоимости и длительности разработки дополнительного (не коробочного) функционала являются основой для достижения целей проекта и минимизации рисков. На данном этапе желательно выделить время для знакомства с продуктом или внедрением демонстрационного проекта. Технологии виртуализации могут помочь с минимальными затратами понять архитектуру и логику системы. Основная задача стадии планирования — задать правильное направление будущего проекта.

На этапе планирования важно взаимодействие между командой менеджеров по продажам и техническим консультантами. Менеджеры должны стать частью команды проекта и быть заинтересованы в предоставляемом функционале системы и процессах работы с нею. Совместными усилиями следует провести анализ процесса и этапов продаж, шагов до и после продажи и действий, которые будут изменяться и автоматизироваться. Фактор адаптации технологии значительно влияет на успех проекта, поэтому любые действия, увеличивающие организационные риски, должны быть оценены и выявлены в первую очередь.

Выявленные требования оцениваются по степени влияния на бюджет, дополнительно осуществляется классификация рисков. Ниже приводятся типичные ключевые риски стадии планирования и методы снижения их влияния.

Риск № 1. Ограничение в ресурсах (люди, деньги, время).
Риск может быть оценен только после детального понимания целей и задач проекта, определения бюджета и временных границ. Расстановка приоритетов помогает определить этапность работ и конечные результаты.

Риск № 2. Отсутствие концепции взаимоотношений с клиентами.
Постановка процесса – задача первичная, только после ее реализации можно приступать к внедрению технических и программных средств. Реинжиниринг процесса работы с клиентами и реальный опыт компаний помогают избежать риска.

Риск № 3. Не поддерживается техническая архитектура системы.
Переход на другую платформу или миграция данных, также как затраты на внедрение требуемых системой сервисов, могут занять продолжительное время. Поэтому желательно выбирать решение, совместимое с текущей ИТ- инфраструктурой.

Риск № 4. CRM-система не обеспечивает требуемую функциональность.
Одним из способов минимизировать риск может быть пересмотр функциональных требований. В случае решения о выборе только определенной платформы, необходимо произвести бюджетную оценку разработки дополнительного функционала.

Стадия внедрения

Основная задача в процессе внедрения – сконцентрироваться на графике работ и не превысить бюджет проекта. Процесс управления рисками позволяет свести к минимуму возможные осложнения. Технические специалисты не должны простаивать, в тоже время должен быть установленный график работы с ответственными лицами за процесс продаж. Важно понимать, что концепция взаимоотношений с клиентами должна уже использоваться в компании, прежде чем внедрять техническую платформу. Поэтому чем больше данных необходимо автоматизировать, тем объемнее будет тестовая среда и тем дольше происходит процесс адаптации системы.

После того как решение будет настроено, процесс автоматизирован и данные о клиентах мигрированы в систему, следует убедиться что у персонала достаточно времени для предварительного тестирования платформы. Разработка методики тестирования помогает выявить и учесть дополнительные риски. Ниже приводится типичные ключевые риски стадии внедрения и методы снижения их влияния.

Риск № 1. Задачи проекта растут.
Неучтенные требования на стадии планирования приводят в возникновению данного риска. С одной стороны, задачи проекта зафиксированы, с другой стороны, появляются новые требования для реализации. Поэтому следует найти компромисс между дополнительными расходами расширения функционала и приоритетными задачами.

Риск № 2. Задачи проекта реализованы не полностью.
Все бизнес-требования должны быть выполнены в первую очередь. В противном случае, возникает риск негативного отношения к автоматизированной системе и непонимания ее роли в компании. Ориентированность на задачи бизнеса помогает исключить риск.

Риск № 3. Процесс взаимоотношения с клиентами автоматизирован не полностью.
Большинство CRM-систем достаточно гибки в настройке, поэтому важно понять техническую архитектуру и уделить время для общения с консультантами по внедрению.

Стадия эксплуатации

Основная причина неуспеха CRM-проекта заключается в трудностях адаптации технического решения и нового процесса персоналом. Обучение и отслеживание процесса использование системы — первичная задача стадии эксплуатации. Высокая адаптация пользователей более приоритетна для процесса продаж, чем техническая составляющая. Также следует позаботиться о процессе поддержки платформы. Возникающие изменения необходимо своевременно фиксировать и реализовывать в системе, т.о минимизируются риски изменения процессов. Ниже приводится типичные ключевые риски стадии внедрения и методы снижения их влияния.

Риск № 1. Адаптация персонала.
Мотивационные факторы и периодическое обучение пользователей помогает обеспечить прозрачную работу с системой. Процесс обучения желательно начинать за несколько недель до ввода системы в окончательную эксплуатацию.

Риск № 2. Система не удовлетворяет требования в возможностях расширения.
Для минимизации риска достаточно составить матрицу соответствия текущего функционала и новым задачам, после этого провести финансовую оценку реализации дополнительных требований.

Риск № 3. Внедрение CRM-системы в отсутствии показателей оценки успешности внедрения.
Показателями успеха проекта могут быть: повышение качества обслуживания клиентов; увеличение прибыли; повышение показателей выполнения планов продаж; повышение продуктивности работы менеджеров по продажам и др. В зависимости от целей проекта на стадии планирования разрабатываются ключевые показатели, которые затем сверяются на этапе завершения проекта.

Заключение

Без использования подходящей для компании методики CRM-система не может быть внедрена успешна. Процесс управления рисками – один из составляющих концепции внедрения, и его задачи — снизить степень влияния непредвиденных обстоятельств на проект и повысить процесс принятия управленческих решений, повысив в результате конкурентные преимущества на рынке. На практике в компаниях, не оценивающих риски, процесс автоматизации увеличивается в несколько раз — по сравнению с компаниями, нацеленными на достижении конечных целей проекта с помощью управления рисками и в итоге оптимизирующими ROI вне зависимости от возникающих обстоятельств.

  • Опубликовано в журнале «IT-Manager», 2009, №11, стр.42-44 

Поделиться

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники
Опубликовать в Яндекс

Мы в социальных сетях

Читать ProITClub в TwitterЧитать ProITClub в RSSЧитать ProITClub в п&##1086;чтовой подпискеЧитать ProITClub в Живом ЖурналеЧитать ProITClub в LinkedInЧитать ProITClub в LinkedIn
Вы можете оставить комментарий, или поставить трэкбек со своего сайта.

Написать комментарий

Вы должны войти чтобы добавить сообщение.