Автор: Евгений Хвалев. Рубрики: Экономика IT. Опубликовано: Май 13th, 2010

Зачастую руководство компаний считает ИТ неким «черным ящиком», генерирующим слишком большие затраты на обслуживание. На практике лишь немногие топ-руководители точно знают, за что им приходится платить, и почему расходы на содержание ИТ-инфраструктуры продолжают расти.

Современные компании стремятся к прозрачности расходов, поскольку это позволяет не только изменить распределение бюджета и снизить потребление технических ресурсов, но и сконцентрироваться на ключевых для бизнеса потребностях. Поэтому первым шагом при распределении бюджетных средств является детальное понимание ИТ- затрат.

В зависимости от сферы деятельности компании корпоративные затраты на ИТ будут различаться. Тем не менее, можно выделить ряд основных, общих для многих компаний. (табл. 1).

Таблица 1. Корпоративные затраты на ИТ

При рассмотрении операционного бюджета ИТ-подразделения также можно перечислить ключевые затраты (табл. 2).

Таблица 2. Ключевые затраты ИТ-подразделения

Капитальные затраты ИТ-подразделения содержат:

• затраты на технологические проекты;
• затраты на покупку или разработку нового ПО и приложений;
• затраты на покупку аппаратного обеспечения.

Основное различие между корпоративными затратами на ИТ и ИТ-бюджетом состоит в том, что корпоративные расходы содержат все издержки на ИТ и управляются топ-руководителями и финансовыми структурами компании, а бюджет ИТ-подразделения включает расходы только на операционные и капитальные затраты, напрямую относящиеся к функционированию ИТ, за которые отвечает ИТ-руководитель.

Компоненты бюджета и оценка затрат на ИТ

При формировании бюджета каждый ИТ-руководитель анализирует следующие компоненты: источники, типы, элементы затрат и количество потраченных средств за предыдущие периоды. Источники и типы затрат прописаны в финансовых системах компании. В счетах для бухгалтерии содержатся только разные виды номенклатур, но комбинируя информацию по категориям, можно выделить 6 основных элементов ИТ- бюджета: аппаратное и программное обеспечение; cвязь; внешние сервисы; персонал; все остальные.

Довольно часто возникает вопрос: «Каков оптимальный порог вложения денежных средств в техническую инфраструктуру?» Одним из возможных путей оценки расходов на ИТ может являться метрика соотношения ежегодного дохода компании к количеству вложенных средств в бюджет ИТ-департамента. Данная статистика интересна не в качестве информации для прогнозирования, а как данные, показывающие величину потребляемых денежных ресурсов и, в конечном итоге, получаемый уровень обслуживания. В проведенном недавно среди заказчиков опросе было выделено несколько категорий компаний с техническими инфраструктурами, их краткое описание представлено в табл. 3.

Таблица 3. Затраты на ИТ

Следует отметить, что средняя величина расходов на ИТ в сравнении с процентом дохода компании составила 3,2%.

Контроль и оптимизация затрат

Понимание основных издержек на ИТ не означает эффективность в их управлении. После анализа существующих источников затрат в компании и сбора статистики по затратам перед ИТ-руководителем возникает задача контроля и оптимизации бюджета. Далее приводятся основные рекомендации и методы, которые могут помочь руководителям проанализировать существующие процессы распределения денежных средств с целью снижения затрат на ИТ.

  • 1. Затраты на закупки и внешние сервисы

- Переход на концепцию «облачные вычисления» (Cloud Computing). Основное преимущество – снижение затрат за счет ресурсов, которые не используются, и, соответственно, за которые не надо будет платить.
— Перевод на аутсорсинг не критичных сервисов. Основное преимущество – сокращение затрат на обслуживание, что позволяет перераспределить бюджет и сконцентрироваться на критичных для бизнеса сервисах. К не приоритетным видам относятся: обслуживание компьютеров и активного сетевого оборудования, поддержка пользователей и аварийное восстановление.
— Пересмотр схем лицензирования. Большинство вендоров предлагают гибкие системы лицензирования как программного, так и аппаратного обеспечения, а также скидки на поддержку. Выгода может получиться от 10 до 20%.
— Консолидация договоров. Например, если перевести все расходы на связь (ip-телефония, трафик, видеоконференции, мобильная связь и другие) в один договор, то можно получить большую скидку от поставщика услуг, чем при множестве раздельных договоров.
— Анализ сервисных договоров. В своей практике сталкиваюсь с частым явлением, когда компании заключают договора поддержки 24×7 на всю инфраструктуру без приоретизации критических сервисов. После анализа работоспособности в большинстве случаев получается достаточным и, соответственно, более дешевым вариантом перейти на поддержку 8×5.
— Продажа технологического места. Например, стойки в центре обработки данных можно предлагать для аренды, при этом затраты на каналы связи и организацию безопасного доступа окупаются за небольшой период.

  • 2. Технологические и инфраструктурные затраты

- Утилизация ресурсов аппаратного и сетевого оборудования. Например, внедрение нескольких мощных серверов будет стоить меньших операционных расходов. Дополнительно, можно рассмотреть переход на технологию виртуализации, позволяющую снизить затраты на закупку и обслуживание (каждый случай виртуализации индивидуален, но приведу один из примеров: стоимость виртуального решения серверов обошлась компании на 30% дешевле в сравнении с покупкой и дальнейшим обслуживанием обычных серверов).
— Дисковое пространство. Согласно Gartner, при переходе на дисковые массивы издержки на покупку и обслуживание дисковых ресурсов снижаются на 22%.
— Лицензирование программного обеспечения. Аудит использования программного обеспечения может показать, что при наличии лицензий на каждого пользователя, одновременно работающих сотрудников с приложениями всего 60%. В этом случае возможным способом снижения стоимости является переход на плавающие лицензии (concurrent).

  • 3. Операционные и сервисные затраты

- Автоматизация обслуживания. Управление рабочими станциями, серверами и сетевым оборудованием, мониторинг возникающих событий и налаженный процесс поддержки пользователей, составляют ядро автоматизации, помогая снизить операционные издержки на обслуживание. Например, мировая компания со 100 тыс. рабочими станциями содержит в штате всего одного инженера, отвечающего и успешно справляющимся с управлением, контролем и обновлением программного обеспечения и операционных систем.
— Процессное управление. Поэтапное внедрение сервисных моделей управления (ITIL, MOF и др.) позволяет снизить издержки на поддержку инфраструктурных сервисов, таким образом ИТ- руководитель может перераспределять большие ресурсы на обслуживание бизнес-приложений. На основе своего опыта реализации сервисных методологий, приведу несколько статистических показателей оценки: снижение времени диагностики проблемы на 37%; снижение времени решения проблем на 25%; снижение времени простоев оборудования на 28%; повышение производительности работы персонала на 25%; рост уровня планирования затрат на оборудование на 17%; рост уровня удовлетворенности работой ИТ- подразделения на 15%.
— Анализ уровней сервисов. Довольно частое явление, когда описанные уровни сервисов и стоимость обслуживания данных сервисов являются завышенными, что приводит к возникающему недовольству и конфликтам. При анализе бизнес-требований иногда оказывается, что реализация сторонними решениями или переход к другому поставщику услуг может стоить существенно дешевле, чем существующий вариант.

Заключение

Постепенные изменения в корпоративном стратегическом управлении приводят к изменению роли и функции ИТ-департамента – от поддержки к партнерству. Внедрение и контроль таких компонент, как: каталог ИТ-продуктов, описывающий функции, цены и уровни обслуживания; счета за основные активы инфраструктуры, потребляемые продукты и стоимость их потребления; периодическое составление бюджетных планов для топ-руководителей и бизнес-подразделений, позволяют перейти к прозрачности в управлении затратами и их эффективному контролю. Только в этом случае бизнес и ИТ становятся партнерами, стремящиеся решить актуальные в текущей экономической ситуации задачи: минимизация ИТ-затрат и эффективная оценка выгод от инвестиций в технологические проекты.

  • Опубликовано в журнале «IT-Manager», 2010, №3, стр.47-49

Поделиться

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники
Опубликовать в Яндекс

Мы в социальных сетях

Читать ProITClub в TwitterЧитать ProITClub в RSSЧитать ProITClub в п&##1086;чтовой подпискеЧитать ProITClub в Живом ЖурналеЧитать ProITClub в LinkedInЧитать ProITClub в LinkedIn
Вы можете оставить комментарий, или поставить трэкбек со своего сайта.

Написать комментарий

Вы должны войти чтобы добавить сообщение.